آدام گرانت - HBR: افسانه استیو جابز و قدرت باورهایش، زندگی ما را دگرگون کرد. اگرچه قطعاً کلید موفقیت او این بود که می‌توانست دنیا را به شکل رویاهای خود درآورد، اما واقعیت این است که بخش بزرگی از موفقیت اپل از جایی می‌آمد که تیمش همواره می‌کوشیدند نظرات جابز را تغییر دهند. اگر جابز دور خودش را پر از آدمهایی نمی‌کرد که توانایی تغییر نظرات او را داشته باشند، شاید نمی‌توانست دنیا را هم تغییر دهد.
سال‌های سال جابز اصرار داشت که هرگز وارد صنعت تولید گوشی موبایل نشود. بعد از این که تیمش بالاخره موفق شدند نظرش را عوض کنند، او باز هم با اصرار خود، تمام اپلیکیشن‌های بیرونی را مسدود کرد؛ یک سال دیگر طول کشید تا او را متقاعد به برگشت از این تصمیم کنند؛ پس از آن بود که در عرض 9 ماه، اپ استور یک میلیارد بار دانلود شد و آیفون به نقطه‌ای رسید که ظرف یک دهه، بیش از 1 تریلیون دلار درآمد ایجاد کند.
تقریباً همه مدیران و رهبران داستانِ نبوغ جابز را شنیده یا خوانده‌اند، اما کمتر کسی در مورد نبوغ کسانی گفته یا نوشته که توانستند روی او تأثیر بگذارند. به عنوان یک روان‌شناس سازمانی، من فرصت گفتگو با افرادی را داشته‌ام که در مجاب کردن جابز به بازبینی نظراتش موفق بوده‌اند و فوت‌وفن این کارشان را تحلیل کرده‌ام. خبر بد این است که بسیاری از رهبران و مدیران چنان از خود مطمئن هستند که هر نظر یا ایده ارزشمندی از سوی دیگران را رد کرده و در مقابل رها کردن ایده‌های بد خودشان شدیداً مقاومت می‌کنند. اما خبر خوب این است که می‌شود حتی خودشیفته‌ترین، لجبازترین، از خود مطمئن‌ترین و بدقلق‌ترین افراد را هم مجاب کرد که ذهنشان را نسبت به ایده‌های جدید بگشایند.
شواهد فزاینده‌ای وجود دارد که نشان می‌دهند ویژگی‌های شخصیتی لزوماً از یک وضعیت به یک وضع دیگر ثابت نیستند؛ مثل رئیس مغروری که گاهی مطیع می‌شود، همکار رقابت‌جویی که در شرایطی، رفتار همکارانه را انتخاب می‌کند، یا شخص بدقولِ قهاری که گاهی برخی پروژه‌ها را به موقع تحویل می‌دهد. هر مدیری یک فهرستی از «اگر ... آن‌گاه»ها دارد: الگویی که براساس آن به سناریوهای مشخص، پاسخی مشخص می‌دهد. اگر آن رئیس مغرور با مافوق خودش در تعامل باشد ... آن‌گاه رفتار پذیراتری از خود نشان می‌دهد. اگر آن همکار رقابت‌جو با یک مشتری مهم سروکار داشته باشد، .... آن‌گاه به وضعیت همکارانه تغییر حالت می‌دهد. اگر آن بدقول یک مهلت حیاتی را در پیش داشته باشد ... آن‌گاه خودش را حسابی جمع و جور می‌کند.
برنامه‌های کامپیوتری رشته‌ای از دستورهای اگر ... آن‌گاه هستند. انسان‌ها اگرچه بسیار پیچیده‌تر هستند، اما باز هم پاسخ‌های «اگر ... آن‌گاه»ی قابل پیش‌بینی دارند. حتی سفت‌ترین افراد هم گاهی از خود نرمی نشان می‌دهند و حتی روشن‌فکر‌ترین افراد هم گاهی در را به روی ایده‌ها و نظرات جدید می‌بندند. پس اگر می‌خواهید با کسانی بحث کنید که به نظرتان منطق‌پذیر نیستند، به نمونه‌هایی توجه کنید که آن‌ها - یا افرادی شبیة آن‌ها - نظرات خود را تغییر داده‌اند.
در ادامه چند رویکرد پیشنهاد شده است که به شما کمک می‌کند تا یک همه‌چیز‌دان را متوجه کنید که چیزی برای یادگیری وجود دارد، یک همکار سرسخت را متقاعد به صرف‌نظر از تصمیمش کنید، یک خودشیفته را به فروتنی دعوت کنید یا یک رئیس بدقلق را با خود همراه سازید.
- ۲۴ فروردين ۰۱ ، ۱۴:۵۶
