قانع‌کردن قانع‌نشوها
آدام گرانت - HBR: افسانه استیو جابز و قدرت باورهایش، زندگی ما را دگرگون کرد. اگرچه قطعاً کلید موفقیت او این بود که می‌توانست دنیا را به شکل رویاهای خود درآورد، اما واقعیت این است که بخش بزرگی از موفقیت اپل از جایی می‌آمد که تیمش همواره می‌کوشیدند نظرات جابز را تغییر دهند. اگر جابز دور خودش را پر از آدمهایی نمی‌کرد که توانایی تغییر نظرات او را داشته باشند، شاید نمی‌توانست دنیا را هم تغییر دهد.
سال‌های سال جابز اصرار داشت که هرگز وارد صنعت تولید گوشی موبایل نشود. بعد از این که تیمش بالاخره موفق شدند نظرش را عوض کنند، او باز هم با اصرار خود، تمام اپلیکیشن‌های بیرونی را مسدود کرد؛ یک سال دیگر طول کشید تا او را متقاعد به برگشت از این تصمیم کنند؛ پس از آن بود که در عرض 9 ماه، اپ استور یک میلیارد بار دانلود شد و آیفون به نقطه‌ای رسید که ظرف یک دهه، بیش از 1 تریلیون دلار درآمد ایجاد کند.
تقریباً همه مدیران و رهبران داستانِ نبوغ جابز را شنیده یا خوانده‌اند، اما کمتر کسی در مورد نبوغ کسانی گفته یا نوشته که توانستند روی او تأثیر بگذارند. به عنوان یک روان‌شناس سازمانی، من فرصت گفتگو با افرادی را داشته‌ام که در مجاب کردن جابز به بازبینی نظراتش موفق بوده‌اند و فوت‌وفن این کارشان را تحلیل کرده‌ام. خبر بد این است که بسیاری از رهبران و مدیران چنان از خود مطمئن هستند که هر نظر یا ایده ارزشمندی از سوی دیگران را رد کرده و در مقابل رها کردن ایده‌های بد خودشان شدیداً مقاومت می‌کنند. اما خبر خوب این است که می‌شود حتی خودشیفته‌ترین، لجبازترین، از خود مطمئن‌ترین و بدقلق‌ترین افراد را هم مجاب کرد که ذهنشان را نسبت به ایده‌های جدید بگشایند.
شواهد فزاینده‌ای وجود دارد که نشان می‌دهند ویژگی‌های شخصیتی لزوماً از یک وضعیت به یک وضع دیگر ثابت نیستند؛ مثل رئیس مغروری که گاهی مطیع می‌شود، همکار رقابت‌جویی که در شرایطی، رفتار همکارانه را انتخاب می‌کند، یا شخص بدقولِ قهاری که گاهی برخی پروژه‌ها را به موقع تحویل می‌دهد. هر مدیری یک فهرستی از «اگر ... آنگاه»ها دارد: الگویی که براساس آن به سناریوهای مشخص، پاسخی مشخص می‌دهد. اگر آن رئیس مغرور با مافوق خودش در تعامل باشد ... آنگاه رفتار پذیراتری از خود نشان می‌دهد. اگر آن همکار رقابت‌جو با یک مشتری مهم سروکار داشته باشد، .... آنگاه به وضعیت همکارانه تغییر حالت می‌دهد. اگر آن بدقول یک مهلت حیاتی را در پیش داشته باشد ... آنگاه خودش را حسابی جمع و جور می‌کند.
برنامه‌های کامپیوتری رشته‌ای از دستورهای اگر ... آنگاه هستند. انسان‌ها اگرچه بسیار پیچیده‌تر هستند، اما باز هم پاسخ‌های «اگر ... آنگاه»ی قابل پیش‌بینی دارند. حتی سفت‌ترین افراد هم گاهی از خود نرمی نشان می‌دهند و حتی روشن‌فکر‌ترین افراد هم گاهی در را به روی ایده‌ها و نظرات جدید می‌بندند. پس اگر می‌خواهید با کسانی بحث کنید که به نظرتان منطق‌پذیر نیستند، به نمونه‌هایی توجه کنید که آن‌ها - یا افرادی شبیة آن‌ها - نظرات خود را تغییر داده‌اند.
در ادامه چند رویکرد پیشنهاد شده است که به شما کمک می‌کند تا یک همهچیزدان را متوجه کنید که چیزی برای یادگیری وجود دارد، یک همکار سرسخت را متقاعد به صرف‌نظر از تصمیمش کنید، یک خودشیفته را به فروتنی دعوت کنید یا یک رئیس بدقلق را با خود همراه سازید.
از یک همهچیزدان بخواهید تا موضوعی را توضیح دهد
اولین مانع در تغییر ذهنیت یک فرد، غرور است. همه ما با افرادی که اعتماد به نفس بیش از حد دارند مواجه شده‌ایم: آن‌ها نمی‌دانند که چه چیزهایی را نمی‌دانند. اگر مستقیماً به این غفلتشان اشاره کنید، ممکن است حالت تدافعی به خود بگیرند. یک راه بهتر این است که کاری کنید تا خودشان خلأهای موجود در دانششان را ببینند.
در مجموعه‌ای از آزمایش‌های روان‌شناسی، از گروهی از دانشجویان یِیل خواسته شد تا به دانش خود را درباره نحوه عملکرد وسایل روزمره، مانند تلویزیون یا توالت، نمره دهند. دانشجویان کاملاً نسبت به دانش خود مطمئن بودند، تا این که از آن‌ها خواسته شد که توضیحات خود را گام به گام بنویسند. همزمان با این که آن‌ها تلاش می‌کردند بیان کنند که تلویزیون چگونه یک تصویر را دریافت کرده و نمایش می‌دهد یا سیفون توالت چطور کار می‌کند، اعتماد به نفس زیادی آن‌ها آب می‌رفت. آن‌ها ناگهان با این واقعیت مواجه می‌شدند که چقدر کم می‌دانند.
تلاش برای توضیح یک موضوع پیچیده، می‌تواند تمرینی برای فروتنی بیشتر باشد، حتی برای کسی مانند استیو جابز.
سال‌ها پیش من وندل ویکز را ملاقات کردم. او مدیرعامل کورنینگ بود، یعنی شرکتی که برای آیفون محافظ صفحه نمایش تولید می‌کند. این رابطه تجاری زمانی آغاز شده بود که جابز، ناامید از خط و خطش‌هایی که بر صفحه پلاستیکی نمونه اولیه آیفون می‌افتاد، به سراغ او آمد. جابز می‌خواست صفحه را با شیشه محافظ بپوشاند، اما تیم او در اپل نمونه‌هایی از محافظ‌های کورنینگ را آزمایش کرده بودند و آن‌ها را بسیار شکننده یافته بودند. ویکز توضیح داد که او سه ایده برای ساخت چیزی بهتر داشته است، اما جابز مدام تلاش می‌کرد تا ایده خود را به کرسی بنشاند. او به جابز گفته بود: «من مطمن نیست که بتوانم محافظی که لازم داری را بسازم یا نه. اما خیلی خوشحال می‌شوم با هر کدام از اعضای تیم شما که به اندازه کافی فنی باشد صحبت کنم تا برای من توضیحات دقیقتری بدهد!» و جابز پاسخ داده بود: «خودم به اندازه کافی فنی هستم!»
در سفر ویکز به کوپرتینو، جابز تلاش کرده بود تا به او توضیح دهد چگونه محافظ را بسازد. اما ویکز، به جای مخالفت کردن،به او فرصت داد تا روش مطلوب خودش را شرح دهد. هر چه می‌گذشت، موضوع برای هر دو شفاف می‌شد که جابز دانش کافی در مورد ساخت محافظ نشکن را ندارد. این همان پنجره‌ای بود که ویکز لازم داشت. او به سمت وایت‌بورد رفت و گفت: «اجازه بده کمی از این علم به تو یاد بدهم، آن‌وقت می‌توانیم با هم گفتگوی خوبی داشته باشیم.» جابز موافقت کرد و ویکز بالاخره توانست ترکیب شیشه محافظ را با مولکول‌ها و یون‌های سدیم و پتاسیم آن رسم کند. و در نهایت، کار همانطوری پیش رفت که ویکز از اول می‌خواست. روزی که آیفون به بازار معرفی شد، ویکز پیامی از جابز دریافت کرد که اکنون درون قابی در دفترش جاخوش کرده است: «بدون تو این کار ممکن نبود.»
بگذارید آدم سرسخت مهار امور را به دست بگیرد
دومین مانع برای تغییر نظرات افراد، سرسختی و لجاجت است. آدم‌های سرسخت ثبات و یقین را حسن می‌دانند. زمانی که به تصمیمی می‌رسند، انگار که ذهنشان تبدیل به سنگ می‌شود. اما اگر ابزار درستی به دستشان بدهید، منعطف‌تر می‌شوند.
در یک آزمایش سنتی، روان‌شناسان از دانشجویان درباره باورهایشان راجع به کنترل بر اوضاع و احوالشان سوال کرده‌اند: آیا آن‌ها کامیابی‌ها یا شکست‌هایشان را در درجه اول نتیجه نیروهای درونی، مانند تلاش و انتخاب می‌دانند یا نتیجه نیروهای بیرونی مانند شانس و تقدیر؟ افراد سرسخت بیشت به کنترل درونی باور دارند: آن‌ها چنین فکر می‌کنند که خروجی‌هایشان کاملاً متأثر از اراده ایشان است. سپس از دانشجویان خواسته شد تا یک طرح پیشنهادی برای تغییر سیستم نمره‌دهی در دانشگاه را مطالعه و ارزیابی کنند. اگرچه همه دانشجویان یک پیشنهاد را بررسی می‌کردند، اما متنی که در اختیار آن ها قرار گرفت با یکدیگر اندکی متفاوت بود. در متن گروه اول عبارت نسبتاً متقاعدکننده آمده بود که این طرح جدید توسط دانشگاه‌های دیگر نیز به شکل گسترده‌ای مورد استقبال واقع شده و نتایج بسیار مطلوبی به جا گذاشته است. متن گروه دوم عبارت محکم‌تری را در بر داشت: این طرح چنان فرآیند خوبی را پیشنهاد می‌کند که آن‌ها حتما متوجه محسنات آن می‌شوند و به آن نمره بالایی خواهند داد. در نهایت، متن گروه سوم هیچ عبارت متقاعدکننده خاصی در بر نداشت. همه دانشجویان باید این پیشنهاد جدید را از 1 (خیلی ضعیف) تا 10 (خیلی عالی) نمره می‌دادند.
واکنش افراد، با باورهایشان درباره کنترل همبستگی داشت. در افرادی که بیشتر به کنترل بیرونی (شانس، تقدیر و ...) باور داشتند، عبارات قانع‌کننده ملایم و شدید هر دو تأثیر مثبتی در نگرش آن‌ها به طرح جدید داشتند. آن‌ها مشکلی نداشتند که در مواجهه با یک عامل موثر بیرونی، نظراتشان را تغییر دهند و عبارات متقاعدکننده را راحت‌تر می‌پذیرفتند. افرادی به کنترل درونی (انتخاب، تلاش و ...) باور داشتند، در مواجهه با عبارت اول (ملایم) کمتر تحت تأثیر قرار گرفته بودند و در مواجهه با عبارت محکم‌تر به شدت نظر مخالف داده بودند. به بیان دیگر، وقتی یک نفر به سختی تلاش می‌کند تا نظر آن‌ها را تغییر دهد، آن‌ها مانند کش پلاستیکی در جهت مخالف شلیک می‌شوند.
یک راه حل برای این مسئله از مطالعه بر روی نویسندگان هالیوود به دست می‌آید. آن دسته از نویسندگانی که یک ایده کامل و شکل‌گرفته را همان اول کار و یک‌جا به تهیه‌کنندگان ارائه می کنند، شانس کمتری برای پذیرفته شدن ایده‌هایشان دارند و معمولاً به مشکل برمی‌خورند. در مقابل، نویسندگان موفق درک می کنند که تهیه کنندگان هالیوود تمایل دارند در شکل‌دهی به داستان‌ها دخیل باشند. این نویسندگان بیشتر به رفت و برگشت ایده‌ها اهمیت می‌دهند؛ آن‌ها توپ را مرحله به مرحله در زمین تهیه‌کنندگان می‌اندازند و دوباره آن را پس گرفته و طرف مقابل را در شکل‌گیری ایده‌ها سهیم کرده، یا لااقل به او احساس سهیم بودن می‌دهند.
چندی پیش با یک مهندس سابق اپل به نام مایک بِل آشنا شدم که بلد بود این رفت و برگشت را با استیو جابز انجام دهد. در اواخر دهه 1990، بل روی مک خود به موسیقی گوش می‌کرد و از این که باید دستگاهش را با خودش از این اتاق به آن اتاق بکشد، اعصابش خرد شده بود. وقتی او ایده ساختن یک دستگاه جداگانه برای پخش موسیقی را طرح کرده بود، جابز به او خندیده بود. وقتی که بل ایده پخش ویدئو را هم مطرح کرد، جابز به تندی پاسخ داده بود:« کدوم احمقی ممکنه نیازی به دستگاه پخش ویدئو داشته باشه؟»
بل به من گفت که جابز معمولاً در مواجهه با ایده های دیگران، آن‌ها را پس می‌زد تا کنترل خود را حفظ کند. اما وقتی ایده‌ای از خودش سر می‌زد، بیشتر نسبت به بررسی گزینه‌های جایگزین گشوده بود. بل یادگرفته بود که بذر ایده‌های جدید را چنان بکارد که جابز نسبت به آن‌ها گشوده باشد و آن‌ها را در نظر بگیرد.
مطالعات نشان داده است که سوال کردن به جای پاسخ دادن می‌تواند بر حالت تدافعی افراد غلبه کند. شما به رئیستان نمی‌گویید که چه بیاندیشد یا چه بکند؛ شما به او حس کنترل را بر بحث می‌دهید و او را دعوت می‌کند تا نظراتش را به اشتراک بگذارد. سوالاتی مانند «اگر این کار را بکنیم چه می شود؟» یا «آیا می توانیم ...؟» کنجکاوی افراد را نسبت به امکان‌های جدید قلقلک می‌دهد.
یک روز بل به طور اتفاقی به این موضوع اشاره کرد که از آن‌جایی که هیچ‌کس در همه اتاق‌ها یک مک ندارد، پخش موسیقی روی دستگاه‌های دیگر می‌تواند خیلی جذاب باشد. اما، به جای پافشاری بر این ادعای خود، می‌پرسد: «اگر یک دستگاهی بسازیم که به ما امکان پخش محتواهای مختلف را بدهد چطور می‌شود؟». جابز همچنان به این ایده خوش‌بین نبود، اما به تدریج و با فکر کردن به امکان‌های تازه، کم کم بخشی از مالکیت ایده را به دست گرفت و نهایتاً چراغ سبز را به بل نشان داد. بل می گوید: « می‌دانستم که اگر او خودش نکته من را بیان کند و پروژه‌ای را که من در زمین او انداختم را خودش مطرح کند، موفق خواهم شد. نهایتاً این طور شده بود که او به بقیه می‌گفت تا مانع ایده‌های من نشوند.» آن پروژه، مسیر را برای تولد Apple TV هموار کرد.
راه درست را برای تحسین یک خودشیفته پیدا کنید
سومین مانع بر سر راه تغییر نظرات افراد،خودشیفتگی است. مدیران خودشیفته باور دارند که برتر و ویژه هستند و وقتی بهشان گفته می‌شود در اشتباهند، چندان به مذاقشان خوش نمی‌آید. اما با یک نقشه حساب‌شده، می‌توان آن‌ها را متقاعد کرد که متوجه نقص‌ها و خطاپذیری خود باشند.
معمولاً گفته می‌شود که قلدرها و خودشیفته‌ها اعتماد به نفس پایینی دارند. اما تحقیقات تصویر متفاوتی ترسیم کرده‌اند: در وافع خودشیفته‌ها اعتماد به نفس بالا اما بی‌ثباتی دارند. آن‌ها تشنه جایگاه اجتماعی و ستایش هستند و زمانی که ضمیر شکننده‌شان با تهدید مواجه می‌شود، رفتارشان خصومت‌آمیز می‌شوند. اگرچه آن‌ها به طور طبیعی نظرات متفاوت را در حکم انتقاد به حساب می‌آوردند و آن‌ها را رد می‌کنند، اما با تحریک اشتیاق آن‌ها به تحسین‌شدن، شما می‌توانید با این واکنش طبیعی مقابله کنید. در حقیقت، تحقیقاتی جداگانه در آمریکا و چین نشان داده‌اند که مدیران خودشیفته هم می‌توانند از خود فروتنی نشان دهند: آن‌ها می‌توانند در عین باور به ویژه بودنشان، ناکاملی‌هایشان را نیز در نظر بگیرند. برای هل دادن آن‌ها در این مسیر، باید بر احترامتان نسبت به آن‌ها تأکید کنید.
در سال 1997، کمی پس از بازگشت جابز به اپل به عنوان مدیرعامل، او در حال ارائه یک رشته از فناوری‌های جدید نرم‌افزاری در یکی از کنفرانس‌های بین‌المللی این شرکت بود. در قسمت پرسش و پاسخ حضار، یکی از حضار به شدت نرم‌افزار و خود جابز را به باد انتقاد گرفت: «خیلی واضح است و البته جای تأسف دارد که در مورد بخش زیادی از مواردی که در مورد آن‌ها صحبت کردید، واقعاً نمی‌دانستید راجع به چه چیزی دارید حرف می‌زنید!»
ممکن است فکر کنید که جابز به این حمله پاسخ داده، یا حالت تدافعی به خود گرفته یا حتی ممکن است او را از اتاق بیرون کرده باشد. اما او در عوض از خود فروتنی نشان داد: « هنگامی که شما در تلاش برای اثرگذاری و تغییر هستید، یکی از سخت‌ترین چیزها پذیرفتن این واقعیت است که افرادی مانند این آقا در برخی موارد حق دارند. من کاملاً اعتراف می‌کنم که چیزهای بسیاری در صحبت‌های من وجود دارد که من کوچکترین ایده‌ای درباره آن‌ها ندارم و حقیقتاً نمی‌دانم دارم از چه چیزی صحبت می‌کنم. بنابراین، من از این بابت عذرخواهی می‌کنم ... اما کار ما این است که ایرادات را پیدا کنیم و آن‌ها را تصحیح کنیم.» و حضار به شدت او را تشویق کردند.
چطور چنان انتقادی، چنین واکنش آرامی را در پی داشت؟ نکته در اینجا بود که مرد منتقد صحبت‌هایش را با تمجیدی از جابز به پایان برده بود: «آقای جابز، شما مرد درخشان و تأثیرگذاری هستید.» و همزمان با خنده حضار، جابز پاسخ داده بود: «حالا شد!»
همانطور که این ماجرا نشان می‌دهد، یک تمجید مختصر می‌تواند نوشدارویی قوی برای احساس ناامنی یک خودشیفته باشد. با این حال، هر ادای احترامی هم مفید واقع نخواهد شد. مثلاً پیچیدن یک انتقاد بین دو تمجید کمکی به این ماجرا نمی کند: چنین ساندویچی به اندازه‌ای که به نظر می‌رسد خوشمزه نخواهد بود. آغاز و انجام یک صحبت بیشتر از بخش‌های میانی احتمال جاگیر شدن خاطر ما را دارند؛ به ویژه که خودشیفته‌ها ممکن است (و تمایل دارند) کلاً بخش انتقادی را نادیده بگیرند.
یک نکته کلیدی دیگر این است که افراد را خارج از محدوده‌ای که می‌خواهید نقد کنید، تحسین کنید. اگر می‌خواهید یک مدیر خودشیفته را مجاب کنید تا تصمیم بد خود را بازنگری کند، اشتباه است که بگویید مهارت‌های تصمیم‌گیری او را می‌ستایید؛ بهتر است به جای این کار، مثلاً خلاقیت او را تحسین کنید. همه ما هویت‌های متعددی داریم، و زمانی که خیالمان حداقل از یکی از نقاط قوتمان راحت باشد، گشودگی بیشتری در مواجهه با نقدها و کمبودهای خود در زمینه‌های دیگر داریم. روان‌شناسان دریافته‌اند که خودشیفتگان بعد از این که به آن‌ها یادآور می‌شوید که خوش‌هیکل یا بامزه هستند، کمتر تهاجمی - و کمتر خودخواه - می‌شوند.
مرد حاضر در کنفرانس اپل به نظر می‌رسد درک ذاتی خوبی از ویژگی «آگر ... آنگاه»ی بخشِ خودشیفتهِ وجود جابز داشته است. با تحسین هوشمندی و اهمیت جابز، او توانست گارد جابز را نسبت به درک ضعف خود در زمینه دانش نرم‌افزار باز کند.
مخالفت با افراد بدقلق
آخرین مانع برای قانع کردن افراد، بدقلق بودن ایشان است، منظور من از آدم بدقلق، در اینجا افرادی است که با بحث و جدل و استدلال با ایده‌های جدید مخالفت می‌کنند. افراد بدقلق مصمم به حذف رقیبان هستند، و زمانی که شما به آن‌ها تذکر می‌دهید که در این استراتژِی خود بازنگری کنند، همین بلا بر سر خودتان خواهد آمد. اما اگر قصد دارید که به جای تسلیم شدن، با آن‌ها مقابله کنید، ممکن است گاهی بتوانید دست بالا را پیدا کنید.
از آن‌جایی که افراد بدقلق از بحث‌های جنجالی انرژی می‌گیرند، همیشه نمی‌خواهند بلافاصله نظر خودشان را بر شما غالب کنند؛ آن‌ها مشتاق جدال و بحث بیشترند. زمانی که محققان بر روی نحوه تصمیم‌گیری مدیران عامل در خصوص انتخاب مدیرانی که باید جایگاه هیئت مدیره سایر شرکت‌ها قرارگیرند، مطالعه می‌کردند، مشخص شد که شانس موفقیت گزینه‌هایی بییشتر است که عادت دارند پیش از موافقت با رئیسشان، با او بحث کنند. این ویژگی نشان می‌داد که آن‌ها «بله-قربان‌گو» نیستند و مایلند تا برای ایده‌هایشان بجنگند و تغییر نظراتشان به اختیار خودشان است. در دهه 1980 در اپل، مدیران تیم مک جایزه سالانه‌ای را برای فردی در نظر می‌گرفتند که در یک‌سال گذشته شجاعت به چالش کشیدن استیو جابز را داشته است. نهایتاً جابز هر یک از این برندگان را به مدیریت یک واحد کلیدی شرکت ارتقا می‌داد.
در یکی از تحقیقات اخیر بر روی ایده‌های مطرح‌شده از سوی افراد جوان‌تر و کم‌سابقه‌تر تیم‌ها، اکثریت قاطع این پیشنهادها در ابتدا توسط مدیران ارشد رد شده‌اند. تنها 24 درصد ایده‌ها موفق شده بودند به مرحله پیاده‌سازی برسند. این موفقیت در گرو جنگندگی صاحبان ایده بوده است و آن‌ها با بهبود ایده و ارائه چندباره آن‌ها، یافتن و اشاره به نقاط ضعف ایده‌ها، ارائه دلایل و شواهدی بر نقاط قوت ایده‌ها و لیست کردن موافقان ایده‌ها، این موفقیت را به دست آورده بودند.
زمانی که مهندسان اپل ایده ساخت یک گوشی موبایل را مطرح کردند، جابز فهرست بلند بالایی از دلایل خوب نبودن این ایده برای آن‌ها ردیف کرد. یکی از آن‌ها این بود که گوشی‌های هوشمند توسط توده‌های مردمی استفاده می‌شود که نگران جیبشان هستند و خیلی اقتصادی فکر می‌کنند. مهندسان این حرف را پذیرفتند، اما او را به چالش کشیدند: اگر اپل یک گوشی موبایل بسازد، چقدر زیبا و ظریف می‌تواند باشد؟ آن‌ها همچنین سعی کردند حس رقابتی که او در برابر مایکروسافت داشت را تحریک کنند: به نظرت آیا نهایتاً یک ویندوز فون به بازار نخواهد آمد؟ جابز تهییج شده بود اما هنوز کامل ایده را نپذیرفته بود. تونی فیدل، خالق آی‌پاد و یکی از خالقان آیفون، به من گفت که افراد «باید به عنوان یک گروه، نه در یک جلسه ساده، بلکه احتمالا هفته‌ها کار می‌کردند تا بتوانند نظر او را تغییر دهند یا او را مجاب کنند که لااقل از زاویه دید دیگران نیز به موضوع نگاه کند.» در مورد آیفون، این بحث ماه‌ها به طول انجامید. نهایتاً فیدل و مهندسانش با ساختن یک نسخه اولیه مخفیانه و نشان دادن آن به جابز و بهبود طراحی‌هایشان این مقاومت را از بین بردند.
***
در سال 1985، پس از یک دوره معرفی محصولات جدید به بازار که هر یک از نظر فناورانه شگفتی‌ساز بودند و از نظر فروش ناامیدکننده، استیو جابز مجبور به ترک شرکت خودش شد. او در سال 2005 گفت: «این دارو بسیار تلخ و بدمزه بود، اما به گمانم بیمار به آن نیاز داشت.» او یادگرفت که هر چقدر هم که نگرش و رویای قدرتمندی در سر داشته باشد، باز هم گاهی باید باورهایش را بازنگری کند. زمانی که به عنوان مدیرعامل به اپل بازگشت، فقط این گشودگی تازه‌آموخته نبود که با خود به اپل آورد؛ بلکه عزم کرد افرادی را در این شرکت به کار بگیرد که آماده هستند تا او را به چالش بکشند و به او کمک کنند که بر بدترین خلقیاتش غلبه کند. و همین موضوع، صحنه را برای تجدید حیات اپل آماده کرد.
سازمان‌ها به مدیرانی قوی، دوراندیش و رویاپرداز مانند جابز نیاز دارند. اما آن‌ها کارکنانی مانند تونی فیدل و مایک بل، تأمین‌کنندگانی مانند وندل ویکز، و سهام‌دارانی مانند مردی که در کنفرانس اپل در مقابل جابز ایستاده بود نیز نیاز دارند؛ افرادی که بدانند چگونه می‌توان به طور موثر با رئیسشان و همکارانی که گرایشی به سمت اعتماد به نفس کاذب، لجبازی، خودشیفتگی یا منطق‌ناپذیری دارند مخالفت کنند. در جهانی چنین پر نوسان، موفقیت تنها در گرو قدرت شناختی نیست، بلگه به انعطاف‌پذیری شناختی نیز وابسته است. زمانی که مدیران خرد لازم برای به پرسش کشیدن باورهایشان را ندارند، این وظیفه اطرافیان است که شجاعت لازم را داشته باشند و آن‌ها را متقاعد کنند که نظرشان را تغییر دهند.