اشتیاق

بگذار سر به سینه من تا که بشنوی: آهنگ «اشتیاق» دلی دردمند را ...

اشتیاق

بگذار سر به سینه من تا که بشنوی: آهنگ «اشتیاق» دلی دردمند را ...

اشتیاق
دفترچه‌ها
Instagram

۳ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مدیریت» ثبت شده است

ببین، اگر بخوام صادقانه بگم، ایرادهای زیادی میشه به این سریال (Ted Lasso) گرفت؛ یعنی، به خصوص از نظر هنری و سینمایی، خیلی با سریال‌ها یا فیلم‌های خفن هالیوودی فاصله داره. یه جورایی انگار هیچ چیزی در این سریال کامل و عالی و بی‌نقص نیست؛ اون‌قدری که گاهی حس می‌کنم گروه کارگردانی، عمداً از بعضی چیز‌ها چشم پوشیده. از قضا دقیقاً همین موضوع برای من نقطه تمایز این قصه از سایر خالی‌بندی‌های سینمایی بود.

مثلاً هیچ کدوم از شخصیت‌های سریال عالی که نیستند هیچ، اتفاقا هزار تا گیر و مشکل جور واجور دارند (شاید به استثنای پپ گواردیولا! laugh)، و برخلاف خیلی قصه‌ها و سریال‌های دیگه، شاید تو خیلی دوست نداشته باشی جای اون افراد و شبیه اونا باشی؛ و دقیقاً به خاطر همینه که بیشتر بهشون احساس نزدیکی می‌کنی، با نمک‌پراکنی‌ها و موقعیت‌های بامزه‌شون می‌خندی و با غم‌ها و صحنه‌های دراماتیکشون اشک می‌ریزی. 

خلاصه که اگر ندیدید، به نظرم وقت بذارید و ببینید، جزو عمرتون حساب نمیشه! wink

 

«برای من، موفقیت ربطی به برد و باخت نداره.

به این ربط داره که به این جوونا کمک کنم

تا بهترین خودشون باشن؛ هم توی زمین و هم بیرون از اون» 

 

«پذیرفتن یه چالش جدید 

مثل اسب‌سواری می‌مونه، مگه نه؟

اگه وقتی داری انجامش می‌دی راحتی،

احتمالاً داری اشتباه می‌زنی.»

 

«می‌دونی شادترین حیوون روی زمین کدومه؟

ماهی قرمز!

می‌دونی چرا؟

چون فقط 10 ثانیه حافظه داره.»

 

پس ماهی‌قرمز باش!

 

پ.ن. سعی کردم این نوشته، در Imperfectترین حالت ممکن باشه (حالا نه که همه قبلیا Perfect بودنا، اما خب به خاطر Perfectنبودنشون ناراحتی داشتم!)

  • ۱۹ تیر ۰۲ ، ۱۶:۱۷

Dunning-Kruger Effect

پیش‌نوشت: آشنایی من با اثر دانینگ-کروگر (نمودار بالا)  پس از آغاز نگارش این نوشته رخ داده است. 

دور یک میز با طراحی مدرن، ما جانداران کت‌شلوارپوش سبیل به سبیل نشسته‌ایم. از شرکت ما، حضرتِ مدیرِ عامل و معاونین والامقام در جلسه حاضرند و ما دو کارشناس دون‌پایه. از سمت دیگر میز هم ظاهراً ترکیب مشابهی به ما لبخند می‌زند.

بعد از ارائه مختصر یکی از حضرات معاونین، که سرشار بود از واژه‌های لوکس فرنگی، مشغول پاسخ به پرسش‌ها هستیم تا بتوانیم کم کم سراغ اصل مطلب برویم. ما، دو کارشناس، بیشتر شنونده هستیم و معاون محترم کسب‌وکار پاسخگوی سوالات است. و البته تقریباً پاسخ همه پرسش‌ها «بله، می‌توانیم» است:

- آیا می‌توانید به محصول خود قابلیت‌های اختصاصی ما را هم اضافه کنید؟

+ بله، می‌توانیم.

- چه عالی! امکان تغییر ظاهر محصول هم متناسب با سفارش ما وجود دارد؟

+ بله، حتماً؛ در کمتر از یک هفته انجام خواهد شد. 

- احسنت. آیا می‌شود کاری کرد که بازدهی انرژی همین محصول شما به 100% برسد؟

+ کار که نشد ندارد؛ البته باید روی این موضوع کار کنیم. اما به نظرم تیم فنی ما بتواند ظرف یک ماه این خواسته را نیز برطرف کند.

حین این گفتگوها، من و همکارم، گاهی به هم نگاه می‌کنیم و از یک جایی به بعد، تمام همتمان صرف آن می‌شود که تعجب در چهره‌های ما، تو خالی بودن وعده‌های حضرات را لو ندهد. صرف همین همت است که باعث شده تا بیشتر و بیشتر عرق کنیم. ناگهان، حضرت مدیرِ عامل، که مشخصاً از شنیدن انعطاف‌پذیری محصول و توانمندی مافوق بشری تیم فنی هیجان‌زده و مفتخر شده است، خروش بر می‌دارند:

- باید به جرأت خدمت شما عرض کنم که تیم فنی ما یکی از متخصص‌ترین تیم‌های کشور است. به نظرم ما تا رساندن بازدهی انرژی محصولمان به بالای 100% هم فاصله زیادی نداریم. 

به چشم‌های آن‌طرف میز نگاه می‌کنم. اوایل شک نداشتم که مدیرعامل آن‌ها حداقل آشنایی لازم را با قوانین فیزیک و ترمودینامیک دارد که بفهمد فارغ از توانمندی‌های ویژه تیم فنی ما، وعده‌های اخیر منطقاً شدنی نیست. اما با تعجب شدیدی دریافتم که چشم‌های او و معاونینش هم برق می‌زنند. حضرتّ مدیرِ عامل ادامه می‌دهند:

- به نظرم همکاری ثمربخشی میان دو مجموعه در پیش است. کارشناس ارشد فنی ما، آقای مهندس فلانی [و با دست به من اشاره می‌کند]، مراحل فنی برای رسیدن به این محصول مورد توافق را تشریح خواهند کرد. آقای مهندس، بفرمایید!

من، دهانم را که چند دقیقه‌ای است باز مانده، می‌بندم. آب دهانم را قورت می‌دهم. کارشناس درونم را جایی عمیق چال می‌کنم و آغاز می‌کنم: 

- بسم الله الرحمن الرحیم؛ خب، همانطوری که خدمت شما عرض شد، تیم ما یکی از توانمندترین تیم‌های فنی کشور است ...

 

پ.ن.0. وقتی نمی‌دونی، راحتی!

پ.ن.1. طبیعتاً روکش قصه کاملاً تخیلی است؛ اما اصل محتوا حقیقت محض است. 

پ.ن.2. بخش عمده‌ای از مسئولین کشور، با شعار «ما می‌توانیم» بر نوک قله حماقت ایستاده‌اند و بخش قابل‌توجهی از بدنه کارشناسی نیز (متأسفانه) در ته دره ناامیدی جاخوش کرده‌اند.

پ.ن.3. مثال‌های عینی اما خیلی تخیلی‌تر از گفتگوی تخیلی بالا را مثلاً در مناظرات انتخابات ریاست جمهوری یا سخنان هر روزه ریاست محترم جمهور می‌شنویم. یک نمونه عالی را هم می‌توانیم اینجا با هم ببینیم: کلیک کنید!

  • ۲۰ تیر ۰۱ ، ۲۰:۳۰

آدام گرانت - HBR: افسانه استیو جابز و قدرت باورهایش، زندگی ما را دگرگون کرد. اگرچه قطعاً کلید موفقیت او این بود که می‌توانست دنیا را به شکل رویاهای خود درآورد، اما واقعیت این است که بخش بزرگی از موفقیت اپل از جایی می‌آمد که تیمش همواره می‌کوشیدند نظرات جابز را تغییر دهند. اگر جابز دور خودش را پر از آدمهایی نمی‌کرد که توانایی تغییر نظرات او را داشته باشند، شاید نمی‌توانست دنیا را هم تغییر دهد. 

سال‌های سال جابز اصرار داشت که هرگز وارد صنعت تولید گوشی موبایل نشود. بعد از این که تیمش بالاخره موفق شدند نظرش را عوض کنند، او باز هم با اصرار خود، تمام اپلیکیشن‌های بیرونی را مسدود کرد؛ یک سال دیگر طول کشید تا او را متقاعد به برگشت از این تصمیم کنند؛ پس از آن بود که در عرض 9 ماه، اپ استور یک میلیارد بار دانلود شد و آیفون به نقطه‌ای رسید که ظرف یک دهه، بیش از 1 تریلیون دلار درآمد ایجاد کند. 

تقریباً همه مدیران و رهبران داستانِ نبوغ جابز را شنیده یا خوانده‌اند، اما کمتر کسی در مورد نبوغ کسانی گفته یا نوشته که توانستند روی او تأثیر بگذارند. به عنوان یک روان‌شناس سازمانی،‌ من فرصت گفتگو با افرادی را داشته‌ام که در مجاب کردن جابز به بازبینی نظراتش موفق بوده‌اند و فوت‌وفن این کارشان را تحلیل کرده‌ام. خبر بد این است که بسیاری از رهبران و مدیران چنان از خود مطمئن هستند که هر نظر یا ایده ارزشمندی از سوی دیگران را رد کرده و در مقابل رها کردن ایده‌های بد خودشان شدیداً‌ مقاومت می‌کنند. اما خبر خوب این است که می‌شود حتی خودشیفته‌ترین، لجبازترین، از خود مطمئن‌ترین و بدقلق‌ترین افراد را هم مجاب کرد که ذهنشان را نسبت به ایده‌های جدید بگشایند.

شواهد فزاینده‌ای وجود دارد که نشان‌ می‌دهند ویژگی‌های شخصیتی لزوماً از یک وضعیت به یک وضع دیگر ثابت نیستند؛‌ مثل رئیس مغروری که گاهی مطیع می‌شود، همکار رقابت‌جویی که در شرایطی، رفتار همکارانه را انتخاب می‌کند،‌ یا شخص بدقولِ قهاری که گاهی برخی پروژه‌ها را به موقع تحویل می‌دهد. هر مدیری یک فهرستی از «اگر ... آن‌گاه»ها دارد:‌ الگویی که براساس آن به سناریوهای مشخص، پاسخی مشخص می‌دهد. اگر آن رئیس مغرور با مافوق خودش در تعامل باشد ... آن‌گاه رفتار پذیراتری از خود نشان ‌می‌دهد. اگر آن همکار رقابت‌جو با یک مشتری مهم سروکار داشته باشد، .... آن‌گاه به وضعیت همکارانه تغییر حالت می‌دهد. اگر آن بدقول یک مهلت حیاتی را در پیش‌ داشته باشد ... آن‌گاه خودش را حسابی جمع و جور می‌کند. 

برنامه‌های کامپیوتری رشته‌ای از دستورهای اگر ... آن‌گاه هستند. انسان‌ها اگرچه بسیار پیچیده‌تر هستند، اما باز هم پاسخ‌های «اگر ... آن‌گاه»ی قابل پیش‌بینی دارند. حتی سفت‌ترین افراد هم گاهی از خود نرمی نشان می‌دهند و حتی روشن‌فکر‌ترین افراد هم گاهی در را به روی ایده‌ها و نظرات جدید می‌بندند. پس اگر می‌خواهید با کسانی بحث‌ کنید که به نظرتان منطق‌پذیر نیستند، به نمونه‌هایی توجه کنید که آن‌ها - یا افرادی شبیة‌ آن‌ها - نظرات خود را تغییر داده‌اند. 

در ادامه چند رویکرد پیشنهاد شده است که به شما کمک می‌کند تا یک همه‌چیز‌دان را متوجه کنید که چیزی برای یادگیری وجود دارد، یک همکار سرسخت را متقاعد به صرف‌نظر از تصمیمش کنید، یک خودشیفته را به فروتنی دعوت کنید یا یک رئیس بدقلق را با خود همراه سازید. 

  • ۲۴ فروردين ۰۱ ، ۱۴:۵۶